| Summary: | ’Talent management’ voitanee vapaasti kääntää suomeksi parhaiden kykyjen tai
lahjakkuuksien johtamiseksi. Se kattaa laajan kirjon eri käytänteitä, prosesseja ja
toimintoja, joilla pyritään monipuolisesti vaikuttamaan työntekijäkokemukseen.
Joidenkin arvioiden mukaan yli 70 % organisaatioista hyödyntää sitä, mutta vain
alle yksi kymmenestä organisaatiosta pitää omaa lähestymistapaansa
tehokkaana. Tämä johtunee ainakin osittain siitä, että kykyjen/lahjakkuuksien
johtamiseen nivoutuvat niin monenlaiset eri prosessit ja käytänteet, ja se
koskettaa useita eri sidosryhmiä heidän omine tavoitteineen ja odotuksineen,
että kyseessä on lähes poikkeuksetta monimutkainen organisatorinen kudelma.
Tästä syystä vastuullisuus on siinä keskeinen teema.
Tämä Pro Gradu-tutkielma lähti kartoittamaan miten kokeneet ja
globaaleissa yrityksissä toimivat talent management-ammattilaiset (n=12)
määrittelevät sen, mitä on vastuullinen kykyjen/lahjakkuuksien johtaminen ja
millaista roolia eri sidosryhmät siinä näyttelevät. Näitä ammattilaisia pyydettiin
myös valottamaan yrityksensä vahvuuksia ja kehittämiskohteita tällä saralla
vastuullisuuden näkökulmasta. Teoreettisena lähtökohtana oli
sidosryhmäteoria, ja empiirinen osuus koostui puolistrukturoiduista
haastatteluista, jotka analysoitiin laadullisen sisältöanalyysin keinoin.
Tutkielmassa huomattiin, että näiden ammattilaisten määritelmät
vastasivat aiemman kirjallisuuden ymmärrystä aiheesta: vastuullisuuden
nähtiin kilpistyvän inklusiivisuuteen, yrityksen yhteiskuntavastuuseen, sekä
tasa-arvoon ja yhdenvertaisuuteen. Tutkielmassa taloudellinen vastuullisuus ja
kykyjen/lahjakkuuksien johtamisen strateginen taso nousivat kuitenkin
aiempaa vahvemmin esille, ja myös ulkoiset sidosryhmät nähtiin sisäisten
rinnalla aiempaa keskeisempinä toimijoina. Yritysten selkeäksi vahvuudeksi
nousi nimenomaan inklusiivisuus, kun taas ’talentin’ määrittely ja mittaaminen,
sekä riittämättömät digitaaliset ratkaisut haastavat yrityksiä käytännössä.
Talent management (TM) is an organizational system that encompasses a range
of practices, processes and activities contributing to the overall employee
experience. Reportedly around 70% of all organizations have it in some form
another but it has been estimated that less than one in ten organizations find their
own TM effective. This is likely due to the complex nature of TM as it tends to be
a multi-layered weave of managerial aspects and leadership issues, while also
bringing together a range of stakeholders with their own TM ambitions,
expectations, and duties. As a result, TM highlights many responsibility issues.
Therefore, the present study set out to examine how talent management that
is responsible is defined by talent management professionals. The roles of
different stakeholders in responsible talent management (RTM) were also studied.
Additionally, current RTM strengths and challenges were deemed of relevance to
shed light on RTM in practice. These research questions were on a theoretical level
approached through the concept of responsible talent management and
stakeholder theory. The empirical part consisted of twelve semi-structured
interviews conducted with experienced talent management professionals
working in large, globally operating companies. The data was analysed with
qualitative content analysis.
As the key findings, it was discovered that the participants’ understanding
of RTM very much mirrored previous scholars’ definition of RTM being a
combination of inclusivity, corporate social responsibility, and equality and
equity. However, the participants emphasized strategy and use of resources as
signs of RTM far more, if compared to previous studies. In respect to stakeholders,
the present study concurs with earlier studies as RTM was viewed as everyone’s
business in the company. However, some of the participants had an outward looking approach to RTM, instead of only deeming it as an internal process, like
in earlier scholarly works. Finally, companies seemed to be mostly pleased in how
inclusive their TM is, and how clear their TM processes are, whereas issues of
talent assessment criteria, and lack of digital solutions that would support TM,
were raised among the most pivotal concerns.
|
|---|